Melhor prática, melhor SLA

por Irineu Uehara Fonte: Revista eManager – Edição no. 41 – Julho 2003.

Gerenciar a área tecnológica, nos moldes preconizados pelo ITIL (Information Technology Infrastructure Library), é identificar, ativa e dinamicamente, os serviços de TI essenciais aos negócios e à estratégia de uma organização e entregá-los dentro dos requisitos adequados de disponibilidade, performance e segurança estipulados nos SLAs (Service Level Agreements).

As melhores práticas compiladas no modelo britânico são, portanto, imprescindíveis à estruturação, de uma maneira orientada a processos, do delivery de serviços que assegure o cumprimento dos SLAs. O entendimento de fundo é de que se deve medir TI pelo valor que ela agrega. Em outros termos, métricas de desempenho são, acima de tudo, métricas de negócios, cabendo aos gestores monitorar cada elemento da infra-estrutura de TI levando em conta o serviço e a aplicação que ele suporta.

Nesse sentido, a primeira dificuldade com os SLAs é que não raro os departamentos de TI, ainda posicionados como centros de custos, não tratam a prestação de serviços como um negócio, como nota William Giotto, gerente de desenho e integração de soluções da HP. "A abordagem excessivamente técnica gera frustração dos dois lados, tanto do profissional que faz o SLM (Service Level Management) pelo lado de TI quanto das áreas de negócios. Fala-se muito em bits e bytes e não a língua do usuário", lamenta ele.

Quem faz uso dos serviços precisa saber medir e avaliar o impacto deles no seu dia-a-dia. O extrato que contém a medição dos SLAs, preconiza Giotto, tem de estar em uma linguagem inteligível para quem está empregando a tecnologia. Isso é imprescindível sobretudo para que se possa aferir o retorno do investimento e os benefícios que TI está trazendo ao negócio. "A partir daí, se pode galgar o nível que o Gartner classifica como de geração de valor do serviço de TI para o business, medindo-se o SLA pelo que ele agrega de valor", arrremata ele.

Na verdade, antes de se formalizarem os SLAs e se estabelecer toda a cadeia de gerenciamentos para sustentá-los, vale indagar qual o cardápio de serviços que será colocado à disposição, com que qualidade eles serão prestados, quando e por que são usados. "Implantando o SLM de um modo mais abrangente, o ITIL trata de cercar todos os itens de configuração de um serviço, desde os skills dos funcionários envolvidos", salienta Ricardo Martins, gerente de consultoria de software da BMC Software.

Dinamismo na gestão
De resto, para encetar uma gestão dos níveis de serviços participativa, é crucial entender que o SLA não pode ser uma planilha com métricas totalmente estáveis. Essa modalidade de acordo, pelo contrário, tem de ser dinâmica, porque a vida de negócios é dinâmica, adverte José Roberto Cordeiro, diretor de serviços gerenciados da HP.

Há que se considerar, prossegue ele, que um business reage em função dos movimentos da demanda e da concorrência: "TI precisa ter uma flexibilidade tal que, quando é acionada pelo negócio, deve reagir, se adaptar e se reposicionar para produzir os resultados requeridos, se pretende corresponder às exigências do mercado".

Nessa linha, a gestão dos SLAs, a ser efetuada junto com o board executivo da organização, deve alicerçar-se não só na análise do momento atual, mas também antecipar-se a tendências futuras de curto, médio e longo prazos. "É dessa forma que conseguimos alimentar com mais eficiência a dinâmica dos SLAs, para eles poderem compatibilizar-se sempre com as estratégias", completa Cordeiro.

Erivaldo Sousa, gerente da área de delivery da HP, de seu lado, postula que é preciso discutir permanentemente com os clientes o que pode ser ajustado e melhorado nos acordos de serviços. "Na curva do SLA, vão sendo superados, sucessivamente, os desafios de deixar a operação estável, de melhorar o nível de serviço até atingir o ponto da excelência", enumera.

O grande obstáculo na hora da montagem de um SLA é definir o que mensurar dentro da prestação de serviços. É essencial, dessa maneira, acionar mecanismos para mostrar o que está sendo concretamente agregado em termos de valor. "Há uma diferença entre prestar serviços e cumprir níveis de serviços. O modelo ITIL/ ITSM garante que aquilo que está sendo fornecido tem um nível de serviço agregado", finaliza Sousa.

O quadro geral da gestão de SLAs ganha ainda maior complexidade quando se considera, adicionalmente, que nas implementações o fenômeno corriqueiro é um fornecedor "guarda-chuva" mobilizar um conjunto de parceiros subcontratados no atendimento a um cliente.

Impõe-se, neste caso, repassar as obrigações assumidas com esse cliente ao universo de provedores mobilizados nos projetos, o que é denominado de compromisso back to back. Deve-se, por isso mesmo, na cadeia de alianças e parcerias, fomentar a cultura de integrar os distintos SLAs em estreita conformidade com os requerimentos colocados pelas implementações.

Além do mais, segundo Cordeiro, cabe ao fornecedor principal ter em mãos o histórico de atividades e a definição precisa das competências dos parceiros em relação à consecução de um dado escopo. "Tomamos cuidado na seleção das parcerias, procurando trabalhar com eles a melhor definição do que o projeto significa para todos, não só no contexto de perdas que podem ser infligidas ao cliente, mas também no tipo de exposição negativa que pode nos atingir", explica o diretor de serviços gerenciados.

Simultaneamente, cabe pôr em marcha um sistema de gestão de fornecedores que auxilie no acompanhamento de todas as atividades de acordo com as métricas formuladas com os clientes. O objetivo é checar o que realmente está sendo entregue ao longo de toda a cadeia de valor. "Há ferramentas de gestão para automatizar o máximo possível esse processo a fim de facilitar o trabalho do gerente de delivery, uma figura que temos internamente, encarregada de olhar mais o lado operacional e fazer uma gestão ponta a ponta", informa William Giotto.

Uma preocupação crítica, nesse contexto, é o pleno suporte à contingência, dentro do princípio de que, se houver falha, o cliente não pode ficar com a solução fora do ar. "Sempre que pensamos numa extensão do serviço a terceiros, há que se considerar também o plano B. Temos, a esse respeito, um posicionamento bastante cauteloso, contemplando sempre o contingenciamento. Isso não elimina o risco, mas o minimiza bastante", aponta José Cordeiro.

Seja como for, o especialista prevê que o amadurecimento nas relações entre cliente e fornecedor vai redundar, nos próximos anos, na celebração de contratos de riscos entre ambas as partes, prevendo-se penalidades em caso de insucesso e bônus quando houver bons resultados.